Te vermijden valkuilen bij het aanstellen van een mentor

VALKUILEN BIJ MENTORSCHAP 

Welke elementen kunnen mentorschap doen mislukken? Deze valkuilen op voorhand op een rijtje zetten, zorgt ervoor dat hierop geanticipeerd wordt en de organisatie de nodige voorzorgsmaatregelen neemt om zelf niet gestrikt te worden.

Hieronder worden enkele mogelijke valkuilen opgesomd:

• Het creëren van een elite: De collega’s die niet uitgekozen worden als mentor kunnen jaloers zijn op de mentoren.
• Mentoren kunnen persoonlijke agenda’s hebben.  Ze willen het prestige, de eer of status die mentorschap met zich meebrengt omwille van egoïstische bekommernissen of andere motieven.
• Het Matheus-effect: “Wie heeft zal gegeven worden, wie niets heeft zal nog ontnomen worden.” Reeds begunstigde nieuwkomers neigen meer kansen (o.a. betere mentor, meer krediet, meer begrip, …) te krijgen dan b.v. nieuwe medewerkers uit kansengroepen. Hierdoor dreigt de reeds bestaande kloof tussen deze groepen te vergroten.
• Het Salieri-fenomeen: Dit is gebaseerd op het verhaal van Salieri, de hofcomponist, die als ‘gatekeeper’ optrad en Mozart tegenhield om aldus erkend te worden door het publiek. Hetzelfde kan gebeuren als een mentor verhindert dat het excellente werk van een protégé toegejuicht wordt.
• Koninginne-bij-syndroom: Door een vrouw met een bepaalde positie worden andere opwaarts klimmende vrouwen gezien als bedreiging en zij zullen zeker niet geholpen worden door de ‘koningin’ die een prima positie bekleedt.
• Bij cross-gender mentoring kan er jaloezie optreden zowel bij de collega’s als bij de partners van zowel mentor als leernemer.
• Een mentor kan té vastgeroest zitten in zijn/haar stijl, waardoor problemen en beslissingen te eng worden bekeken. Dit beperkt de mogelijkheden van de leernemer en kan ook leiden tot ‘clooning‘.
• Professionele dreiging: een mentor kan jaloers zijn van zijn/haar competente nieuwkomer. Te beschermend en controlerend optreden kan hiervan een uiting zijn. Verder kunnen de collega’s ook jaloers zijn op de mentor of geen rekening houden met zijn mentorrol waardoor hij/zij overbevraagd wordt.
• De vorm van mentorschap kan een struikelsteen vormen. Zo kan e-mentoring mislukken bij werknemers die over onvoldoende computer-, laat staan e-mailkennis beschikken. Maar ook bij de klassieke mentordiade kunnen problemen rijzen door b.v. gebrekkige communicatievaardigheden. Deze barrières zullen extra inspanningen vragen bij het invoeren van dergelijk mentorsysteem of zullen ervoor zorgen dat het hele idee wordt afgevoerd.
• Culturele verschillen tussen mentor en leernemer kunnen onoverbrugbaar zijn, waardoor er geen goeie mentorrelatie tot stand komt. Deze cultuurverschillen kunnen ook internationaal een rol spelen. Zo lijkt mentorschap beter te lukken in landen waar er weinig ‘power distance’ en zwakke onzekerheidsvermijding is (zoals Zweden, Nederland, …) dan in deze met de omgekeerde kenmerken (zoals de mediterrane landen).
• Het uitkiezen van bepaalde werknemers als leernemer en andere werknemers niet, kan stigmatiserend werken. Hierdoor blijven kansengroepen als ‘anders’ bekeken worden en lukt de vooropgestelde integratie niet.
• Een probleem is soms dat leidinggevenden te weinig aandacht schenken aan de coachingsaspecten van hun taak. Het benoemen van een ander als mentor zou er toe kunnen leiden dat de leidinggevenden zich nog meer onttrekken aan dit aspect van hun job.
• Mentoren zouden klagen over een hogere werkdruk en slechtere werkomstandigheden dan hun collega’s die geen mentor zijn.

LEERREMMERS 

Er zijn ook enkele factoren die remmend werken bij het leren op de werkvloer. Hiermee rekening houden bij de start van p/meterschap verhoogt de kans op slagen hiervan.

• hoge werkdruk

Een hoge werkdruk impliceert stress, en stress laat weinig ruimte voor leren. Werkdruk wordt hier gedefinieerd als tijdsdruk. Door tijdsdruk bestaat het gevaar dat men niet meer op zoek gaat naar alternatieve werkmethoden, maar overschakelt op ‘automatische piloot’. De kernvraag is of het tempo, zeker voor de kerntaken, zelf kan worden bepaald door de nieuweling.

• aanslepende problemen

Stress kan niet alleen ontstaan door tijdsdruk, maar ook door aanslepende problemen. Niet zozeer de problemen zelf, maar het feit dat ze aanslepen zijn nefast voor het leren.

• teveel kortcyclisch werk

Kortcyclisch werk, werk van zeer korte duur, kan weinig bijdragen tot het leren. De leermogelijkheden zijn onvoldoende als meer dan 50% van de tijd naar kortcyclisch werk van minder dan 90 seconden gaat en voldoende als er meer dan de helft van de tijd met cyclustijden van meer dan 15 minuten gewerkt wordt.

• passieve bewakingstijden

Met de automatisering en informatisering nemen de bewakingstaken toe. Het leerpotentieel van bewakingstaken is relatief laag. Daarom moet het zoveel mogelijk beperkt worden in het volledige takenpakket. Drie vormen van bewakingstaken kunnen onderscheiden worden in functie van de aard van de tussenkomsten bij storingen en correcties: passief of waarnemend bewaken, interpreterend en ingrijpend. Vooral de twee eerste vormen laten weinig ruimte voor leren.

Bron: Centrum sociale pedagogiek KU Leuven (‘Werken aan leren’)